Udviklingen af forandringsledelse: Hvad betyder det for bestyrelserne?

Før pandemien kom konsulentfirmaet Orchango med en sportsanalogi, der beskrev, hvordan forandringsledelse har udviklet sig fra sine oprindelige rødder. “Ligesom turen på en golfbane fra hul til hul blev projekter organiseret omkring velplanlagte faser – med detaljerede trinvise skabeloner for hver fase. Til sidst havde vi tid til at ’genfryse’ og ’forankre forandringerne’. I dag er forandringsledelse som en basketballkamp: tempofyldt og superdynamisk.”

Spol frem til i dag, hvor denne udtalelse virker mere relevant end nogensinde før.

De centrale principper for at forstå, planlægge, implementere og kommunikere forandring er de samme. Men forandringsledelse inden for rammerne af den hurtigt accelererende digitale transformation, som pandemien har medført, er nu endnu mere fokuseret på hurtig og kontinuerlig tilpasning. Det handler ikke længere om at levere ét stort projekt ad gangen. Med den digitale eksperimentering har vi også oplevet, at forandringsledelse er blevet en næsten permanent funktion i den daglige drift af virksomheden.

Så hvad betyder det for bestyrelserne og det tilsyn, de skal føre? Og i hvor høj grad skal de ændre den måde, de arbejder på for at tilpasse sig?

Find den rette balance

Bestyrelser er ikke direkte ansvarlige for forandringsledelse – det ansvar ligger stadig primært hos CEO’en, resten af C-Suite, HR-ledere og nu transformationsteams.

Det, bestyrelser er ansvarlige for, er at udpege CEO’er, der forstår det digitale og har evnen og erfaringen til at lede forandringer fra toppen. Men opgaven slutter ikke ved udvælgelsen af en CEO. Bestyrelserne skal også støtte CEO’er ved at give dem mulighed for at forstyrre status quo, uden at de behøver at bekymre sig om, at deres ideer til forandring vil blive afvist af bestyrelsen ud fra en risikovurderingsvinkel.

Bestyrelser skal naturligvis stadig tænke grundigt over risici – især digitalt relaterede risici som f.eks. den øgede trussel om brud på cybersikkerheden. Men i dag skal de også være innovative tænkere, der er i stand til at forstå (og også afdække) nye muligheder, hvor de findes – for at understøtte, supplere og i nogle tilfælde sætte spørgsmålstegn ved CEO’ens vision.

For at dette kan ske, skal bestyrelsesmedlemmerne gøre tre ting godt.

1. Øge de digitale færdigheder

For det første skal de forbedre deres egen forståelse af det digitale – enten ved at udpege nye direktører med digital erfaring, søge ekstern rådgivning eller forbedre deres egen viden gennem fordybet uddannelse. Der er helt sikkert behov for mere uddannelse som minimum – ifølge en undersøgelse fra 2021 siger 94 % af de globale bestyrelsesmedlemmer, at de har brug for mere uddannelse inden for både moderne teknologi og bedste praksis for ledelse. Ved at bygge bro hen over dette gab kan bestyrelser bedre forstå behovet for forandring og følge med i virksomhedens planer om hurtig implementering. Det vil også hjælpe dem med at formidle værdien af digitale initiativer og eksperimenter til interessenter, selv om investeringsafkastet ikke altid er umiddelbart tilgængeligt eller målbart.

I den digitale verden, vi opererer i nu, kan og bør beslutninger altid være baseret på de data, der er tilgængelige fra nye systemer.

2. Arbejde hurtigere og tættere sammen med virksomheden

Bestyrelser skal arbejde mere sammen med CEO’er og andre ledere i virksomheden for at gøre forandringsledelse mere flydende. Det begyndte allerede under pandemien, hvor bestyrelser som reaktion på krisen begyndte at mødes med ledelsen meget mere regelmæssigt. Dette er nu nødt til at være normen – ideelt set gennem specialiseret bestyrelsesportalteknologi, der holder al kommunikation sikker og gør det lettere at træffe hurtige beslutninger om emner relateret til forandring.

3. Udnytte data bedre

I den digitale verden, vi opererer i nu, kan og bør beslutninger altid være baseret på de data, der er tilgængelige fra nye systemer. Bestyrelser er allerede til en vis grad opmærksomme på dette: Nyere forskning fra EY viser, at 70 % af bestyrelserne ønsker, at deres virksomheder skal øge investeringerne i teknologi til risikostyring, så de kan få bedre data om både nye og atypiske trusler. Bestyrelser er nødt til nu at udvide denne vision, så de også anmoder om data, der kan hjælpe dem med at forstå behovet for forandring og de muligheder, det kan give.

I sidste ende er bestyrelser, der anerkender udviklingen i forandringsledelse, dem, der vil give den mest værdifulde støtte til CEO’er, der vil planlægge og gennemføre fortsat transformation i de kommende år.

Du kan finde flere oplysninger om, hvordan bestyrelser kan tilpasse sig nutidens udfordringer, i vores guide til 5 adfærdsformer i den digitale bestyrelse

Til bestyrelser, der skal vælge deres næste leder og drive forandring, har vi også skabt en infografik om Den digitale CEOs anatomi