Utvikling i endringsledelse: Hva betyr dette for styrer?

Før pandemien kom konsulentfirmaet Orchango med en sportsanalogi som beskrev hvordan endringsledelse har utviklet seg fra sine opprinnelige røtter. «I likhet med hull på en golfbane som kommer ett etter ett, ble prosjekter organisert rundt godt planlagte faser – med detaljerte trinnvise maler for hver fase. På slutten hadde vi tid til «refreeze» og til å «forankre endringene». I dag er endringsledelse som en basketballkamp: høyt tempo og svært dynamisk.»

Denne uttalelsen er mer relevant i dag enn noen gang før.

Kjerneprinsippene om å forstå, planlegge, implementere og kommunisere endring er fortsatt de samme. Men endringsledelse i tilknytning til den raskt akselererende digital transformasjonen som pandemien har ført til, er nå enda mer fokusert på rask og kontinuerlig tilpasning. Det handler ikke lenger om å levere ett stort prosjekt om gangen. Med den pågående digital eksperimenteringen har vi også sett at endringsledelse blir en nesten permanent funksjon i den daglige forretningsdriften.

Hva betyr dette for styrene og oversikten de må ha? Og hvor mye må de endre måten de jobber på for å tilpasse seg?

Å finne riktig balanse

Styrer har ikke direkte ansvar for endringsledelse – det er fortsatt først og fremst en rolle som tilhører administrerende direktør, resten av toppledelsen, HR-ledere og nå transformasjonsteamene.

Styrene har imidlertid ansvar for å ansette administrerende direktører som forstår digitalisering og har kompetansen og erfaringen til å lede endringer fra toppen. Men jobben er ikke gjort når den administrerende direktøren er valgt. Styrer må også støtte sine administrerende direktører ved å gi dem mulighet til å utfordre status quo uten at de trenger å bekymre seg for at ideene deres til endringer vil bli stanset av styrets risikovurderinger.

Styrene må selvfølgelig fortsatt tenke på risiko – spesielt i tilknytning til digitale risikoer, som den økende trusselen om cybersikkerhetsbrudd. I dag må de imidlertid også tenke innovativt og være i stand til å forstå (og også avdekke) nye muligheter, uansett hvor de er – for å støtte, komplettere og noen ganger stille spørsmål ved den administrerende direktørens visjon.

Styremedlemmene må lykkes med tre ting for å oppnå dette.

1. Øke digital kompetanse

For det første må de forstå digitalisering bedre selv– enten ved å ansette nye styremedlemmer med digital erfaring, få ekstern rådgivning eller få inngående opplæring for å forbedre sin egen kunnskap. Det er utvilsomt behov for mer utdanning som et grunnlag – i en undersøkelse fra 2021 sier 94 % av de globale styremedlemmene at de trenger mer opplæring i både moderne teknologi og beste styringspraksis. Å dekke dette behovet vil hjelpe styrer til å forstå behovet for endring og å føre tilsyn med virksomhetens planer for rask implementering. Det vil også hjelpe dem til å kommunisere verdien av digitale initiativer og eksperimentering til interessenter, selv om avkastningen ikke alltid er tilgjengelig eller målbar øyeblikkelig.

I dagens digitale verden kan og bør beslutninger alltid baseres på data som er tilgjengelige fra nye systemer.

2. Jobbe raskere og tettere med virksomheten

Styrer må samarbeide mer med administrerende direktører og andre ledere i virksomheten for å gjøre endringsledelsen smidigere. Dette begynte allerede å skje under pandemien, der kriseresponsen førte til at styrene møtte ledelsen mer regelmessig. Dette må nå bli standard – ideelt sett gjennom spesialisert styreportalteknologi som sikrer all kommunikasjon og bidrar til akselerert beslutningstaking i endringsrelaterte spørsmål.

3. Utnytte data på en bedre måte

I dagens digitale verden kan og bør beslutninger alltid baseres på data som er tilgjengelige fra nye systemer. Styrene er allerede i en viss grad klar over dette: Nylig forskning fra EY viser at 70 % av styrer ønsker at virksomhetene skal øke investeringene i teknologi for risikostyring for å gi dem bedre data om både nye og atypiske trusler. Styrene må nå utvide denne visjonen for å også be om data som vil hjelpe dem til å forstå behovet for endring og mulighetene det kan gi.

Til syvende og sist er det de styrene som fanger opp utviklingen av endringsledelse, som vil gi den mest verdifulle støtten til administrerende direktører som ønsker å planlegge og implementere kontinuerlig transformasjon i årene som kommer.

Les mer om hvordan styrene kan tilpasse seg dagens utfordringer, i veiledningen om Det digitale styrets fem atferder

For styrer som er ute etter å velge sin neste leder og drive fremdriftsrettede endringer, har vi også laget en infografikk med Analyse av den digitale administrerende direktøren