Utvikle styreevaluering fra å være en avkryssingsboks til å bli en prestasjonsfaktor

Styreevaluering er ikke lenger en statisk, lovpålagt formalitet. Den har blitt en hjørnestein i moderne selskapsstyring og et viktig verktøy for å styrke selskapets robusthet og kvaliteten på beslutningstakingen. På grunn av nye krav om ansvarlighet og åpenhet må evalueringspraksisen utvikles for å gi reell, målbar innsikt.

Det nye paradigmet: Intenst press på bedriftsstyrer

Styrer er i dag under et uhørt stort press og står overfor et nytt paradigme av risiko og forventninger. Selskapene står nå overfor enorme krav fra alle interessenter, ikke bare fra aksjonærene. Dette miljøet kjennetegnes av tre viktige trender:

1. Hypertransparens: Styrene har gått fra å operere i skyggen til å bli synlige for offentligheten, noe som øker presset på beslutningstakingen deres.
2. Økende ansvarlighet: Investorer, aksjonærer og interessenter utfordrer i økende grad bedriftens strategi og krever begrunnelser for sentrale beslutninger.
3. Aksjonæraktivisme: Denne trenden er en viktig indikator på ansvarliggjøring, ettersom aktivister utfordrer både styremedlemmer og ledere. Resultatet er at kvaliteten på selskapsstyringen i økende grad blir gjenstand for intens granskning.

I dette landskapet med høyt press er styreevalueringen av avgjørende betydning. Den gir en unik mulighet til å oppdage sårbarheter og svakheter i god tid før eksterne parter, noe som gjør den til et viktig verktøy for proaktiv risikostyring og resultatforbedring.

Det eksterne presset krever et skifte i styrets sammensetning og kompetanse. Forhold som ESG-risiko (Environmental, Social and Governance), geopolitisk ustabilitet og akselerert digital transformasjon krever styremedlemmer med spesialisert innsikt som kanskje ikke var nødvendig for bare fem år siden. Evaluering er avgjørende for å analysere gap og sikre at styrets kollektive profil forblir oppdatert, kompetent og strategisk tilpasset fremtidige utfordringer.

Hjørnesteinen i eierstyring og selskapsledelse

Tre modeller for evaluering

1. Ekstern evaluering: De fleste europeiske kodekser for eierstyring og selskapsledelse anbefaler at styret evalueres hvert tredje år. Denne prosessen innebærer at en uavhengig tredjepart gjennomfører hele evalueringen, ofte gjennom detaljerte, individuelle intervjuer. Den primære verdien er at den gir en mest mulig objektiv vurdering og setter en pålitelig målestokk. Verdien av den eksterne gjennomgangen strekker seg lenger enn bare etterlevelse; den fungerer som en kritisk kontroll mot gruppetenkning. En uavhengig stemme kan bidra med et usminket perspektiv, utfordre fastlåste antakelser i bedriften og bidra med viktige referansedata fra sammenlignbare organisasjoner.
2. Intern evaluering: Denne typen evaluering gjennomføres vanligvis årlig mellom de eksterne gjennomgangene. Med en intern evaluering kan du kartlegge og måle kompetansen til alle styremedlemmene. Det er viktig å merke seg at selv om styret fungerer godt og effektivt, er det likevel verdifullt å reflektere over og vurdere arbeidet styret utfører. Å oppdage forbedringsområder kan bare hjelpe styret, styrelederen og organisasjonen med å komme videre på en effektiv og positiv måte.
3. Hybridmodell: Den hybride modellen kombinerer intern evaluering med ekstern fasilitering. Her bistår en uavhengig fasilitator med å utforme rammeverket, samle inn konfidensielle tilbakemeldinger og veilede prosessen. Dette bidrar til å avdekke blinde flekker uten at styret mister eierskap til prosessen. Modellen balanserer ekstern objektivitet med intern kostnadseffektivitet og gir ofte høy verdi i praksis.

I en situasjon med høyt press er styreevalueringen helt avgjørende. Den gir en unik mulighet til å oppdage sårbarheter og svakheter i god tid før eksterne parter, noe som gjør den til et viktig virkemiddel for proaktiv risikostyring og resultatforbedring.

Det eksterne presset krever et skifte i styrets sammensetning og kompetanse. Forhold som ESG-risiko (Environmental, Social and Governance), geopolitisk ustabilitet og akselerert digital transformasjon krever styremedlemmer som besitter spesifikk, spesialisert kompetanse som kanskje ikke var nødvendig for bare fem år siden. Evaluering er avgjørende for å analysere gap og sikre at styrets kollektive profil forblir oppdatert, kompetent og strategisk tilpasset fremtidige utfordringer.

Mandatet for uavhengighet

En sentral anbefaling til styrene er å sørge for at den eksterne konsulenten ikke står overfor interessekonflikter. For eksempel bør et rekrutteringsfirma som er ansvarlig for utvelgelsen av styremedlemmer, ikke samtidig være involvert i evalueringsprosessen for å sikre integriteten og objektiviteten i tilbakemeldingene.

Beste praksis: Gjør evalueringen effektiv

For å sikre at evalueringen er effektiv (og ikke bare en avkryssingsøvelse), er det flere viktige skritt som bør tas:

• Definer klare mål: Før styret setter i gang, må det avklare hva det ønsker å oppnå: Er det etterlevelse, eller er det spesifikke spørsmål (som strategisk fokus eller etterfølgelse) styret ønsker å ta opp? Tydelighet i omfanget sikrer at metodikken og ressursene er målrettet.
• Prioriter styrets dynamikk: Evalueringen må fokusere sterkt på hvordan beslutninger tas, og hvordan hvert enkelt medlem er engasjert i beslutningsprosessen. Dette relasjonelle elementet er den viktigste delen av hele evalueringen. Dette innebærer blant annet å vurdere kvaliteten på debatten, hvordan konflikter løses, og om det stilles kritiske spørsmål i stedet for bare å krysse av for formelle plikter.
• Sikre konfidensialitet og tillit: En kritisk suksessfaktor er å skape et miljø der styremedlemmene føler seg trygge på å gi åpne og ærlige tilbakemeldinger. Prosessen må garantere at sensitive kommentarer forblir anonyme og aldri blir avslørt for å fremme ekte oppriktighet. Denne tilliten er avgjørende for å avdekke dyptliggende atferdsmessige eller strukturelle problemer som hindrer prestasjoner.
• Implementer kontinuerlig tilbakemelding: En viktig metode for å opprettholde fremdriften mellom de formelle gjennomgangene er å implementere kontinuerlige, uformelle tilbakemeldingssløyfer. Styret bør sette av tid på slutten av hvert møte til å diskutere "hva som fungerte bra, hva som ikke fungerte, og hva som kan forbedres". Disse små, hyppige justeringene underveis er avgjørende for å forhindre at mindre friksjoner i prosessen eskalerer til større systemiske problemer.
• Ta tak i informasjonsasymmetrien: Et sentralt punkt i evalueringen må være informasjonsflyten. Styremedlemmene må være trygge på at de får fullstendig, rettidig og objektiv informasjon. Evalueringen bør vurdere hvordan styrelederen overvinner informasjonsasymmetrien mellom ledelsen og styret.

Den essensielle handlingsplanen og aksjonærengasjement

Evaluering er ikke et mål i seg selv, men et middel til forbedring. Enhver evaluering må avsluttes med en konkret handlingsplan for forbedring. Denne planen må være spesifikk, ha et eierskapsforhold og sette tidsfrister. Uten denne oppfølgingen risikerer styret å fortape seg i "introspeksjon", noe som gjør hele øvelsen ubrukelig. Effekten avhenger helt og holdent av de tiltakene som iverksettes etter gjennomgangen.

Til slutt vil vi sterkt oppfordre aksjonærene til å bli mer engasjerte og krevende når det gjelder styreevaluering. De bør ta initiativ til diskusjoner med styret, stille spørsmål ved prosessen og granske resultatene for å sikre at styret virkelig forbedrer sin profesjonalitet og kvaliteten på beslutningene. Økt kontroll fra aksjonærene fører til ansvarliggjøring og sikrer at evalueringsprosessen er grundig, ikke rituell.

Styrelederens sentrale rolle

Styrelederens rolle er avgjørende for at evalueringen og styrets daglige arbeid skal bli vellykket. Styrelederen fungerer som orkesterets "dirigent", med ansvar for å gi riktig informasjon, sette agendaen og sørge for at alle styremedlemmene får mulighet til å uttrykke seg ærlig. Styrelederen er den viktigste vokteren av styrets samhold og engasjement.

Det er ofte ubehagelig, men viktig, å evaluere styrelederens prestasjoner. En godt gjennomført, konfidensiell evalueringsprosess er nøkkelen til å få gode tilbakemeldinger på om styrelederen oppfyller sin rolle som den lederen som inngir tillit og legger til rette for effektiv kollektiv beslutningstaking, og som setter tonen for hele organisasjonens styringskultur.