Utvecklingen inom förändringshantering

Grundprinciperna för att förstå, planera, genomföra och kommunicera förändring förblir desamma. Men förändringshantering när det handlar om den digitala omställningen, påskyndad av pandemin, är nu i ännu högre grad inriktad på snabb och kontinuerlig anpassning. Det handlar inte längre om att leverera ett stort projekt i taget. De pågående digitala experimenten har gjort att förändringshantering nästan blivit ett permanent inslag i den dagliga affärsverksamheten.

Så vad innebär detta för styrelser och den överblick de ska tillhandahålla? Och i vilken utsträckning behöver de förändra sitt sätt att arbeta?

Hitta rätta balansen

Styrelsen är inte direkt ansvarig för förändringshantering – det är fortfarande något som i första hand hanteras av VD, ledningsgrupp, HR-chef och numera även särskilda omställningsteam.

Vad styrelsen ansvarar för är att utse en VD som förstår sig på digitalitet och som har förmåga och erfarenhet att leda förändring uppifrån. Jobbet slutar dock inte vid valet av VD. Styrelsen måste också stödja VD:n och lämna utrymme för omställningar utan att VD:n behöver oroa sig för att hens förändringsidéer ska hämmas av styrelsens riskbedömningar.

Naturligtvis måste styrelsen fortfarande utvärdera riskerna – särskilt när det gäller digitala risker som det ökade hotet från cyberbrottslighet. Men idag måste styrelseledamöterna även vara innovativa tänkare som kan ta till sig (och till och med identifiera) nya möjligheter – de behöver stödja, komplettera och i vissa fall ifrågasätta VD:ns vision.

För att detta ska hända måste styrelseledamöterna kunna hantera tre faktorer på ett bra sätt:

1. Öka den digitala kompetensen

För det första måste de förbättra sin egen förståelse för det digitala – antingen genom att utse nya chefer med digital erfarenhet, söka extern rådgivning eller fördjupa sina egna kunskaper. Det finns verkligen ett behov av mer utbildning – enligt en undersökning från 2021 säger 94 procent av styrelseledamöterna globalt att de behöver mer utbildning i både modern teknik och bästa praxis för styrning. Genom att åtgärda kunskapsbristen kan styrelser lättare förstå förändringsbehov och överblicka företagsplaner som behöver implementeras snabbt. Det kommer också att hjälpa dem att kommunicera värdet av digitala initiativ och experiment till intressenter, även när resultatet inte alltid är omedelbart tillgängligt eller mätbart.

I dagens digitala värld både kan och bör beslut alltid baseras på data som görs tillgängliga via nya system.

2. Arbeta snabbare och närmare verksamheten

Styrelser behöver öka samarbetet med VD och andra ledare inom verksamheten för att göra förändringshanteringen smidigare. Detta började redan under pandemin när krisinsatserna ledde till att styrelser och ledningsgrupper sammanträdde betydligt oftare. Det här behöver nu bli normen – helst med hjälp av styrelseportalteknik som möjliggör säker kommunikation och underlättar snabba beslut i förändringsrelaterade frågor.

3. Utnyttja data bättre

I dagens digitala värld både kan och bör beslut alltid baseras på data som görs tillgängliga via nya system. De flesta styrelser är redan medvetna om detta: en färsk undersökning av EY visar att 70 procent av styrelserna vill att deras företag ska öka investeringarna i teknik för riskhantering för att få bättre data om både framväxande trender och enskilda hot. Styrelser måste nu bredda den här visionen och även inhämta data som hjälper dem att förstå behovet av förändring och vilka möjligheter det skulle kunna medföra.

I slutändan är det de styrelser som inser vikten av att utveckla förändringshanteringen som kommer att kunna ge VD:n bästa stödet i arbetet med att planera och genomföra förändringar.

Mer om hur styrelser kan anpassa sig till dagens utmaningar finns i vår guide till 5 beteenden hos den digitala styrelsen.